負けを認める
なんとなく調子が悪いなとか、最近頑張れてないなと感じるときは、大体決まってプライドが高く、謙虚にチャレンジしたり挑戦ができてないときだったりする。
良い自分ではなく、むしろ、及ばずダサい自分で上等くらいのスタンスでいたい。
読書メモ：「ファイナンス思考」(朝倉 祐介)
年始に読んだ本書の読書メモ。
よくあるファイナンス理論の定義だけを紹介するだけではなく、ファイナンス的な考えの基礎とそれを取り入れた経営について俯瞰できる本で、初学者にとってはとても良い本であった。本書を読んでいく中で、バリエーションの方法や、スタートアップのみならず、上場企業を含めていかに企業価値を上げながら経営していくかについて興味が出てきたので、今後はそういった本も読んでいきたいと思う。
第1章 PL脳に侵された日本の会社とビジネスパーソン
・会社は、①事業の成果、②保有する経営資源、③会社の価値といったお金によって評価される。①事業の成果は損益計算書(PL)やキャッシュフロー計算書、②保有する経営資源は貸借対照表(BS)で示されるのに対し、③会社の価値を解き明かそうとするのがファイナンスのアプローチ
第2章ファイナンス思考なくして日本からアマゾンは生まれない
・お金儲けという会社の直接的な目的から考えると、永続的な事業運営を目指す会社にとっては、より多くのお金を稼ぎ続けることが重要になります。「企業価値」とは、「その会社が将来にわたって生み出すと期待されるキャッシュフローの総額を現在価値に割り出したもの」ですが、会社は将来に渡って稼ぎ出すキャッシュフローの最大化を目指しているのです。ファイナンス思考では、会社の施策の意義を「その施策が将来にわたって生み出すキャッシュフローの最大化に貢献するのか」という観点から評価します。
・「フリーキャッシュフロー」とは、事業が生み出したキャッシュフロー（営業キャッシュフロー）から投資キャッシュフローを除いたものを指します。ここから借入金の返済や株主への還元などが行われるため、一般的には「フリーキャッシュフローが多いほど経営状態は良好である」とみなされ、企業価値を評価する場合にも重要な指標となります。
※ちなみに企業価値と時価総額は時折混合されるが、時価総額＝株式価値
企業価値＝時価総額（株式価値）＋負債価値となる違いがある。また、時価総額とは主には上場会社を対象にしている。
※株価の決め方:新しく発行した株式を第三者（投資家）に買ってもらう際には、「その会社の価値はいくらなの？」という話が出てきます。会社の価値は「時価総額」で考えてください（「株主価値」や「評価額」と言われることもあります）。時価総額は「株価 × 発行済株式数」で計算します。株価の上げ方を含めて以下の記事を参考とする。
参考：https://coralcap.co/2019/12/seed-finance-02/
第3章 ファイナンス思考を活かした経営
本章では、ファイナンス思考に基づく未来志向の経営を実践している事例を紹介する。
ケース1：Amazon
A.外部からの資金調達：低金利の市場環境を活用し、十分な現金がありながらもデッド・ファイナンスでホールフーズ買収資金を調達
B. 資金創出：フリーキャッシュフロー最適化を重視し、事業成長やキャッシュ・コンバージョン・サイクルの徹底改善を通して資金を最大化
C. 新規の最適配分：自社株買いや配当といった株主に対する還元を抑え、市場リーダーになるために果敢に投資
D：ステークホルダー・コミュニケーション：市場リーダーの地位確立による株主価値の向上が本質的な成功と訴え、投資家から信任を獲得。
そのほか、リクルート、コニカミノルタ、関西ペイント、日立などのファイナンス思考を実践している企業の事例がいくつか掲載されている。
・キャッシュフローは、現金が実際に移動したタイミングで発生します。したがって、商品が売れた際に、顧客が代金を迅速に支払う一方で、メーカーや卸への支払いに対して時間的に余裕を持つことができれば、キャッシュフローはどんどん大きくなります。...アマゾンは、キャッシュ・コンバージョンサイクルを徹底的に改善し、むしろ仕入れ代金を支払うよりも先に販売代金を回収することで、PLでの見た目以上に多くのキャッシュを創出することに成功しています。
第4章 PL脳に侵された会社の症例と末路
・売上の最大化こそが経営の最優先事項ととらえる売上至上主義は、マーケット環境よりも自社の業務数値が議論の出発点になっており、全体比の成長が目的化している会社で起きやすい。社内の業務席管理が利益ベースだと難しいことが、売上至上主義の進行に拍手をかけている
・会社を連結することによる利益のかさ上げとは反対に、すでに連結している会社を連結対象から外すことによって、見かけ上のPLを作ることも可能です。株式の評価方法には、取得原価と時価があります。取得原価とは、取得した時点の原価であるのに対し、時価とは、取得後の株式の値動きの結果を反映した評価額のことです。たとえば、A社が時価総額100億円の上場企業D社の株式を20%取得したとしましょう、数年度、D社の事業が500億円に到達したとします。このとき、A社が保有しているD社の株式の取得原価は20億円であるのに対し、時価は100 億円(500億円x20%)です。さて、現行の会計基準では、会社が保有する子会社、並びに関連会社の株式を通常は取得原価で評価します。したがって、保有している期間、他社の株式はBS上にも取得原価で計上されます。ところが、A社が保有するD社株式の1部を売却し、D社をA社の連結対象から外す際は、D社の株式を直で評価するという処理を行うことになっています。
・資本主義からの短期的な業績に対するプレッシャーを避けるために取られるのが、MBO(マネジメントバイアウト)です。MBOとは、経営者が株主から自社株式を買い取ることです。多くのMBOは、経営者の長期的な経営方針に賛同したバイアウトファンドなどが90%以上の資金を提供しており、彼らが新たな株主になっています。...会社が長期的な視点に立った戦略を支持する株主(経営者本人やバイアウトファンドなど)と共同で事業を育てていくため、短期的な視点を過度に気にする必要がありません。長期的な価値の創造に専念するため、目先の利益を圧迫するような大型投資といった、非連続な施策を実行しやすくなるのです。
第5章 なぜPL脳に陥ってしまうのか
・右肩上がりで継続的に市場が拡大する経済の下では、市場の伸びに合わせて生産規模を核だし、売上やシェアを伸ばすことが最適な経営方針。PL脳は、行動経済成長に最適化した思考形態だった。
特別付録：会計の基礎
・会社は株主と債権者から調達した資金を元手に事業を展開しますが、債権者に資金を返済した後に残るお金は、株主のものである、ととらられます。会社は資金を元手にお金を稼いで株主資本を増やし、さらなる事業展開のために投じたり、配当や自社株買いを通じて株主に還元したりするのです。この点で、株主資本から毎期、どの程度の当期純利益を得ることができているのかを確認にすることは、株主にとっては、自分の資金が有効に活用されているかどうかを確認する上で非常に重要です。
・一方、キャッシュフロー計算書は、実際に会社に出入りする現金そのもを対象として表現するため、解釈が介在する余地がなく、意図的に誤魔化すことが困難です。
・ROICがWACCよりも低い事業とは高い調達コストで資金を調達して、低い利回りの金融商品に投資している状態であり、ファイナンスから見れば、実質的に赤字の状態です。
・WACCとは、会社が債権者や株主に対して還元しなければならないお金の利率の加重平均、加重平均リターンとなります。
・負債コストは株主資本コストよりも安いものですが、過去に複数回、デッドファイナンスを行なっている場合、そのタイミングによって返済時期や利息など、条件が異なることは珍しくありません。その場合、資金調達のタイミングによって資本コストも異なりことになります。
・割引率とは、一定期間後に必ず元本や金利が返ってくる金融商品の金利(リスクフリーレート)に、そのお金を得ることができるかどうかの不確実性(リスクプレミアム)を足すことによって算出します。リスクプレミアムの設定は貸し出す内容や対象によって変化する。この計算によって、年間あたりの何パーセントの割合で将来得るお金の価値を割り引いて考えるかという数値を算出する。仮に、割引率が5%である場合は、100万円/1.05(100%/5%)で95万2,381円が1年後に受け取ることができる金額となる。
Detroit Become Humanに没頭してる話
年末年始で少し時間があったので、ここ数日はDetroit Become Humanというプレスト4のゲームをプレイしてる。
ストーリーとしては、少し未来の2030年代の家事や会話を人間と同じレベルできる、高度な人工知能を搭載した商用アンドロイドとの生活が当たり前の世界の話。
まだプレイし始めて序盤ではあるけど、未来と現代らしさのリアリティの高さという点でとても感動している。
前述の通り、舞台は少し未来の話。かと言って数十年後の世界の話なので、未来すぎないというのが肝で、その近い未来らしさを忠実に再現してるのが面白いところ。
例えば、アンドロイドは未来だけど、身体を持った生身が老衰で苦しむところや、近いところへの移動については、歩行してる部分などがそう。
あとは、インタラクションの観点だと、雑誌や書籍については、現代のKindleのように一つの雑誌で全ての雑誌が読めるようになってるのではなくて、逆に書籍のタイトルが表示されてる一枚のタブレット上で、タイトルに関連する内容が読めるようになっているなど。
これはデータとしては全てデータで保存できるようになったとしても、人間の認知的には本を読むためのデバイスがあり、それを使って読む形の方が、読む気になるし、読む前になんの本なのかがわかるという人間の進化しない認知機能と、（おそらく）ハード自体はより廉価になって、一冊ずつKindleのような物理デバイスを持つことを描いているのだと思う。
他にも、映画的な没入感がありつつも、仕様上プレイヤー自身が判断しながらシナリオを選んでいき、それよってストーリーが変化していくところもとても面白い。
時折、心が揺れ動くようなエピソードが存在するんだけど、こうしたゲームのシナリオに対して、プレイヤー自身がオートノミーを発揮できる点がより没入感や当事者意識を生むんだと思う。
これまでカルチャーに触れる機会としては、映画と音楽が中心であることが多かったけど、もっと手段を広げる余地がありそうなので、ゲームという手段ももっと楽しんでいきたい。
2023年 よかったコンテンツ
1. 映画
グリッドマン ユニバースはアニメとセットでみてはまってしまい、初めてアニメの映画で号泣した。(珍しく2回映画館で見た。)いろんな批評がありつつも、個人的にはゴジラ－１．０が一番好きな映画でした。映画館で見ることが多かったけど、あまりストリーミングでdigして映画をみる機会があまりなかったので、来年は日常的にもっと映画を見る機会を作りたい。
2. 音楽
Kep1erのライブをきっかけにXGやNewJeansなどK-POPを聴くことが多かった。あと、羊文学にハマり文藝天国にハマりギターを弾いてみたくなったので、楽器を弾きながらもう少し多面的に音楽を楽しんでいきたい。
- Moonlight / Yo-sea
- Bleed Out / d4vd
- NEON / DPR LIVE
- better / kelly tia
- 生活をとめて / 文藝天国
- Wow / 林和希
- 日常 / Official髭男dism
- SHOOTING STAR / XG
- Luck & Peace / 笠原瑠斗
- Attention / NewJeans
- GO!!! / 羊文学
3. 書籍
仕事に合わせた書籍を読むことが多かった。役割や取り組む仕事が変わり、マネジメントや組織運営に関する本も楽しく読むことができた。特によかった本については、読書メモも書くようにしてよかった内容については後から思い出せるようにしているのも、続いていて良さそう。今年から来年は洋書とか哲学とか読むのに骨が折れる本に関しても果敢に挑戦していきたい。あと、戦略の世界史を読んで、宗教学、世界史にも興味が出てきたので、数冊読んでみたい。
- 戦略の世界史
- 変化の原理
- コンテクストマネジメント
- リーダーシップの旅
- 闇の精神史
- iモードデモクラシー
- 三位一体の経営
- 会計 x 戦略思考
むしろ期待されてないことを頑張ってみる
何か新しいことを始めるときに、だれかに期待されて始める状況の方が少ない。
特にそのやることが新しいことであったり、周りにやったことがある人が少ない状況で、誰かの承認をもらえないと動けないのであれば全く新しいことができないことになってしまう。
時にも君にはできないよとか、そんなのやる価値がないよとか、守られたポジションから傷つくようなことをいう人がいるけど、そういうことを言われたら見返すことにエネルギーを変えて頑張ってみる。
期待値を超えるところに信頼は生まれるし、感動は生まれるはずだ。
ジョブ理論の次の形
クリステンセンはジョブ理論という本の中で、ユーザはサービスや商品、アプリケーションなどを利用するときに、必ず「成し遂げたい目的」があるとし、その目的をジョブと表現をした。
感覚的にこのジョブは緊急度と重要度が高いものがジョブ度が高いものとして考えることができるが、それ以外に顧客にとって良いジョブはあるのかをたまに考える。
例えば、気がついていないけど今投資をしておくと良いジョブや、福利厚生系のサービスなどあるとゼロの状態がプラスの状態になるジョブなど。こういうのは営業が難しいけど、今後BtoB領域では多くの課題が解決されてくると、企業が買うものはこういうあった方が良いものになってくる傾向にあるかもしれない。
確かに企業は個人と違ってあった方が良いものをどのように投資対効果があるのかみたいな話はあるけど。
サービスのユビキタス化の弊害
サービスのユビキタスさに甘えて、いつでも映画を見たい時に見れて、食べたいものを食べれる生活を送りつつあると、目の前で起こっていることの有限さや一回性を忘れてしまう。
イヴァン・イリイチは、テクノロジーが世に出て広まり始めて、人がそれを使いこなすことで人間の自由度が高まる段階を「第1の分水嶺」、そして次第に人がテクノロジーに隷属して、自由が奪われ始める段階を「第2の分水嶺」とし、この第1と第2の分水嶺のあいだにとどまることが大事と言ったらしいけど、情報やサービスの恩恵を受けれる機会がいつでもあることは、プレシャスであったものをそうではないものにして価値自体を相対的に下げてしまうのではないか？
映画で例えるといつでも映画を見れるようになることによって、映画を見る機会の自体が下がってしまうなど。
またそうなってくる反動として、消費者側と生産者側のコストバランスのギャップが生まれてしまい、クリエイターが生み出す物が下がってきてしまう問題点も出てきそうである。
そこでカウンタームーブメントとして、安易にコンテンツを消費しない&コンテンツと向き合うためにはじっくりと向き合うようにするなどが考えられるのだろうか。この辺のテーマは自分自身が制作物に対して深く楽しみ、良いものを良いと言えるようになっていくためにも引き続き考えていきたいです。
